【采購科普】作為一個采購負(fù)責(zé)人該怎樣開源節(jié)流？

編者按：無論從戰(zhàn)略上，還是從運(yùn)營上，任何企業(yè)的成功，都離不開供應(yīng)商。對于大多數(shù)企業(yè)而言，在供應(yīng)商處的整體花費(fèi)，也成了企業(yè)一項(xiàng)最 大的成本。顯然，供應(yīng)便成了企業(yè)控制成本、提高節(jié)余的沃土。多數(shù)企業(yè)都希望在采購成本方面，大幅節(jié)約成本，以增厚企業(yè)利潤。

追求成本節(jié)約，是每一位職業(yè)采購人員工作的核心，特別對于身處采購主管、采購經(jīng)理這等崗位的采購負(fù)責(zé)人來說，需要投入巨大的精力和心血。在每一個采購計劃開始之前，采購負(fù)責(zé)人須進(jìn)行主觀判斷，對期望達(dá)到的成本節(jié)余進(jìn)行預(yù)算。然后，他們還要做好準(zhǔn)備，對實(shí)際實(shí)現(xiàn)的節(jié)余進(jìn)行評估，并報告結(jié)果。本文對供應(yīng)結(jié)余這一關(guān)鍵問題著眼，分析它的影響因素，指引采購人怎樣做到為企業(yè)開源節(jié)流。

作為一個采購負(fù)責(zé)人該怎樣開源節(jié)流？你還需徹底搞懂“供應(yīng)結(jié)余”，影響企業(yè)準(zhǔn)確衡量并實(shí)現(xiàn)供應(yīng)節(jié)余的因素，主要有以下幾點(diǎn)。

1.須考慮采供成本控制的制度體系。

企業(yè)的財務(wù)體系，通常不會把供應(yīng)環(huán)節(jié)的成本控制納入考慮范圍。因此，企業(yè)自身的制度中，哪些屬于成本節(jié)余、哪些不屬于此類節(jié)余的規(guī)定，成了影響供應(yīng)節(jié)余的一個主要障礙。不合理的規(guī)定，會促生不良的企業(yè)行為。比如在我們研究的企業(yè)中，有一家總是對實(shí)現(xiàn)年度成本控制的最 小目標(biāo)，施加強(qiáng)大的壓力。其結(jié)果是，采購人員往往會習(xí)慣性地選擇某些控制采購成本的固定項(xiàng)，以保住自己的飯碗。這樣一來，企業(yè)每年都能實(shí)現(xiàn)采購節(jié)余的最 低目標(biāo)，但卻從未去努力追求采購節(jié)余的最 高目標(biāo)。

最 大的價值增長潛力空間，恰恰存在于企業(yè)制定采購需求、列出細(xì)節(jié)的起始階段，若能此時提前對采購和供應(yīng)商統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，則能夠創(chuàng)造出重要的成本控制機(jī)會。而此時企業(yè)內(nèi)跨部門的密切合作，對于正確了解企業(yè)的內(nèi)部戰(zhàn)略需求、運(yùn)營需求與市場供給的關(guān)系，包括兩者的長期關(guān)系和短期關(guān)系，找到行之有效的成本控制方法，至關(guān)重要。

2.市場、技術(shù)以及供應(yīng)量的變化。

導(dǎo)致市場發(fā)生變化的各種因素，也為準(zhǔn)確衡量供應(yīng)成本帶來諸多挑戰(zhàn)。而且不同類型的采購，受影響的方式也各不相同，使得無法與前一年的采購成本直接比較。比如，2008年和2009年原油價格的波動，就使得從塑料、樹脂到交通運(yùn)輸?shù)日麄€供應(yīng)鏈條上的價格，都深受影響。

同樣，技術(shù)進(jìn)步也為許多產(chǎn)品和服務(wù)帶來了替代品或新的設(shè)計選擇，而產(chǎn)品的性能也會保持不變，甚至?xí)硇阅芨茫瑑r格更低，周期更短，質(zhì)量更佳等等其它諸多好處。比如，某一電子零件今年的成本也許是32美元，而去年，同樣功能的零件價格則是70美元。如果這種變化是由于技術(shù)更新而造成的，能否依然算作供應(yīng)方面的節(jié)余？在許多企業(yè)，供應(yīng)量發(fā)生變化非常普遍。的確，對普通規(guī)格的零件提出標(biāo)準(zhǔn)化要求，是一種最 為尋常的節(jié)省成本的供應(yīng)策略。通過提高在單一供貨商或特選供應(yīng)商處的采購數(shù)量，采購經(jīng)理往往能夠大幅壓低采購的價格。

3.充分認(rèn)識到累計節(jié)余的作用。

供應(yīng)商的報價，通常是在以往報價水平的基礎(chǔ)上做出的。如果供應(yīng)商的價格水平出現(xiàn)某種趨勢，比如逐年上漲，那么就很容易預(yù)測它未來的報價。如果采購經(jīng)理能夠在某一年成功壓低供應(yīng)價格，而由此帶來的節(jié)余實(shí)際上會一直持續(xù)到未來的價格中，即便幾年之后，價格再次恢復(fù)到原來的水繼續(xù)上漲，這種節(jié)余也是客觀的。忽視了這種價格削減帶來的年復(fù)一年的累積節(jié)余潛能，會造成對供應(yīng)節(jié)余的認(rèn)識不足。

比如，有一家大型農(nóng)業(yè)設(shè)備制造商的采供主管想要實(shí)現(xiàn)每年3.5億美元的供應(yīng)節(jié)余。但這一目標(biāo)面臨著挑戰(zhàn)：該公司使用的零件中，有大約三分之二都是每年重復(fù)采購的。雖然其中的許多采購項(xiàng)完全可以協(xié)商到一個更低的價格，但是公司的首 席執(zhí)行官和首 席財務(wù)官只愿意接受最 多一年的采購期合同。而事實(shí)上，如果能夠把采購期定為5年，那么由此帶來的供應(yīng)節(jié)余，累計下來，實(shí)際上是企業(yè)計劃的年節(jié)余量兩倍還要多。

4.對供應(yīng)成本節(jié)余的不完整定義會極大影響采購成本控制。

更換供應(yīng)商是降低供應(yīng)價格的常用的策略，但是很少有企業(yè)愿意去計算更換供應(yīng)商的成本和由此帶來的風(fēng)險。降低采購價格往往容易做到。但是其他因素，比如更換供應(yīng)商的成本，額外的風(fēng)險，對客戶的滿意度的影響等等，即更換供應(yīng)商的總擁有成本，往往被忽略。根據(jù)一些在亞洲采購的北美企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，以上兩者完全可能相互抵消。企業(yè)為了換取更低的采購價格，往往會提高供應(yīng)環(huán)節(jié)的風(fēng)險，加大庫存量，支付額外的運(yùn)輸成本，從而導(dǎo)致了更長的生產(chǎn)周期。

5.思考如何有效地將供應(yīng)節(jié)余轉(zhuǎn)化為利潤。

供應(yīng)節(jié)余在轉(zhuǎn)化為企業(yè)利潤之前，往往會消失掉，因?yàn)轭A(yù)算決策者們總是忍不住把供應(yīng)獲得的節(jié)余用作他途——比如投到其它一些小型項(xiàng)目或機(jī)會中——從而避免未來的預(yù)算下降。在大多數(shù)企業(yè)中，供應(yīng)節(jié)余的增長沒有讓采購部獲益多少，相反其受益者是企業(yè)的其它部門，因?yàn)檫@些部門認(rèn)為自己很有必要花掉這些“節(jié)余”，而不是對預(yù)算的盈余進(jìn)行匯報。

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